Заметил одну интересную особенность. Клиентам, которые приходили за разработкой сайта, сначала нужно было пообщаться с продавцом, затем с менеджером проекта, попутно познакомившись с генеральным директором. После этого с проектировщиком, дизайнером, верстальщиком, техническим директором.

Наиболее «сквозной» персонаж для клиента — это менеджер проекта. Он вроде бы в курсе всего происходящего и умеет сглаживать углы. Однако менеджер не обладает компетенциями остальных участников (только если совсем по вершкам). С появлением каждого нового персонажа терялась незначительная часть информации. Но клиенты это явно замечали. Я видел некую тень печали на их лицах, когда после двухнедельной работы с проектировщиком им внезапно приходилось переключаться на общение с дизайнером и многое объяснять по-новой.

Если проще: для клиента процесс работы над проектом был непрерывным, а вот остальные участники то появлялись, то исчезали. И получается, что на стороне исполнителя не было человека, который был бы так же хорошо погружён в проект, как сам клиент. А это несколько странно.

Заметив это, я стал работать в двух направлениях. Первое: готовить такую документацию для любого этапа, которая позволила бы потерять минимум информации. На уровне проектирования мне это удалось, а вот с соседними этапами я не справился.

Второе: я начал размышлять, какому специалисту можно передать роль менеджера проекта, чтобы сделать в цепочке хотя бы на одно звено меньше. Программисты (и прочие работники с кодом) не очень подходили на эту роль, обычно они и так были загружены работой, чтобы брать на себя ещё и менеджмент. А ещё в среднем среди них было много интровертов, не готовых легко общаться с клиентами. Дизайнеры же почему-то не стремились углубляться в техническую сторону проектов. А вот проектировщики мне показались подходящей кандидатурой.

Я предложил провести эксперимент: передать проектировщику (т.е. мне) роль менеджера проекта, при этом не отказываясь от этапа проектирования. И результат превзошёл все ожидания.

Я легко сходился с клиентами, т.к. частью моих компетенций было вытаскивать из них нужную информацию для проектирования. Затем проектировал. Затем передавал результат проектирования дизайнеру и не отвлекался от проекта, предоставляя авторский надзор. И, наконец, передавал проектную документацию и дизайн разработчикам, стараясь с годами узнавать как можно больше о том, что именно делают программисты.

В глазах клиента я не только играл роль «неразрывного» участника проекта со стороны исполнителя (как менеджер, только с более техническим бэкграундом и без отрывов от переговоров), но и отвечал за начальный этап — проектирование — на котором как бы объединялся с заказчиком в одну команду.

Годы спустя, создавая Проекторат, я сразу заложил этот принцип: проектировщик должен быть менеджером проекта, вести его до конца. В случае с собственной компанией это было проще, т.к. мы не захватывали этапов после дизайна. Но сегодня я всерьёз подумываю о том, чтобы снова возродить агентство по такому же принципу. Единственное изменение в новой версии будет касаться только знания английского языка. Новые проектировщики Проектората должны говорить на английском даже лучше, чем проектировать интерфейсы.

Ещё забавный момент. Перечитываю эту заметку — и прям хочется взять и удалить её, т.к. размышления чересчур субъективные. Более того, за последние десять лет моё представление о поиске сотрудников достаточно «приземлилось» для того, чтобы понимать, почему роли обычно разделены именно так и почему менеджеры проектов — это отдельная категория. Попробуй найди проектировщика с навыками ведения проекта и клиента!